Innowacyjne modele biznesowe w tradycyjnej branży

Przyjrzeliśmy się mocnym stronom firmy, uzupełniliśmy jej słabości i zastosowaliśmy nowoczesne trendy, aby odpowiedzieć na potrzeby użytkowników i klientów. Opracowaliśmy zarówno koncepcje, które uzupełniają obecny model biznesowy, jak i takie, które rewolucyjnie od niego odbiegają.

W krótkim czasie i przy dużym zaangażowaniu zarządu i kierownictwa opracowaliśmy koncepcje, które mają potencjał do zwielokrotnienia zysków firmy w ciągu najbliższych kilku lat.

KLER S.A. działa na rynku mebli Premium od pięćdziesięciu lat.
Firma projektuje, produkuje i sprzedaje prestiżowe kolekcje modułowych mebli na wymiar. Ma unikalny sposób tworzenia wysokiej jakości mebli tapicerowanych, które można zmieniać, aby dopasować je do potrzeb każdego klienta. Meble KLER są nagradzane na międzynarodowych targach i przyciągają uwagę najlepszych światowych projektantów.

W ostatnich latach KLER znacząco zwiększył wolumen przychodów, ale zarówno skala działalności, jak i rentowność nie były zadowalające. Wysokiej jakości oferta spółki skierowana jest głównie do zamożnych osób z najwyższej grupy dochodowej. Model produkcji i sprzedaży na indywidualne zamówienie klienta jest ogromną zaletą, ale jednocześnie ograniczeniem kosztowo-cenowym.


Rynki zagraniczne rozwijały się powoli, ponieważ marka nie jest dobrze znana na rynku międzynarodowym i nie ma bezpośredniego sposobu dotarcia do klientów. Kierownictwo KLER postanowiło opracować nowe skalowalne modele biznesowe z potencjałem do pomnażania zysków.

Naszym zadaniem było opracowanie koncepcji nowych modeli biznesowych wraz z ich priorytetyzacją i rekomendacjami do dalszej walidacji. Mieliśmy również zaangażować zespół zarządzający, aby upewnić się, że wszyscy czują, że rozwój firmy i wyznaczanie jej kierunku są wspólnym wysiłkiem.

Na podstawie wywiadów z menedżerami, a także analiz finansowych i marketingowych, opracowaliśmy wnioski i sugestie dotyczące obszarów poprawy obecnego sposobu działania oraz możliwych kierunków eksploracji nowych modeli biznesowych. Wspólnie z Zarządem zidentyfikowaliśmy obszary o największym potencjale rozwoju. Angażując pracowników, zebraliśmy 180 pomysłów.


Jednocześnie stworzyliśmy listę pomysłów z wielu różnych branż w kluczowych obszarach do rozwoju. Kierownictwo, członkowie zarządu i przedstawiciele Innovatika pracowali nad pomysłami i koncepcjami. Z mnóstwa pomysłów wyłoniło się około 20 nowych koncepcji. Dla 8 z nich przygotowaliśmy odwrócony rachunek zysków i strat, co oznacza, że sprawdziliśmy, czy ich potencjał finansowy jest obiecujący. W oparciu o wcześniej zdefiniowane kryteria, Rada Dyrektorów wybrała 6 koncepcji, które przeszły do dalszej walidacji.


Ponadto sformułowaliśmy rekomendacje dotyczące zmian w kilku kluczowych obszarach działalności firmy oraz zebraliśmy tzw. „Quick Wins”, czyli pomysły do szybkiego wdrożenia.

W wyniku prac przygotowano, oceniono i wybrano do dogłębnej analizy nowe skalowalne koncepcje modeli biznesowych i inicjatyw. Koncepcje obejmowały różne obszary, takie jak nowe kanały dotarcia i sprzedaży, cyfryzacja relacji z klientami, nowe segmenty klientów, nowe oferty produktowe i nowa usługa cyfrowa wykorzystująca cenne aktywa KLER. Zidentyfikowaliśmy rynkowe i operacyjne metody walidacji „zwycięskich” koncepcji. Zidentyfikowaliśmy również szereg działań taktycznych w celu szybkiego zwiększenia rentowności biznesu. Ważnym elementem było również budowanie silnego zaangażowania pracowników w rozwój koncepcji i gotowość do jej wdrożenia.

W ciągu sześciu tygodni opracowano portfolio innowacyjnych koncepcji strategicznych modeli biznesowych o potencjalnie dużym wpływie komercyjnym i zasięgu rynkowym. Zalecenia dotyczące sposobu ich walidacji pokazały najlepszy sposób na zmniejszenie ryzyka niepowodzenia przy jednoczesnym maksymalnym wykorzystaniu rynku i pieniędzy. Stworzyliśmy również okazję do szybkiego nawiązania dobrej współpracy z naszym strategicznym partnerem biznesowym i opracowaliśmy szereg pomysłów, które przyniosły korzyści biznesowe w krótkim czasie.

Często zdarza się, że dalszy rozwój firmy w obecnym modelu biznesowym jest utrudniony ze względu na ograniczenia w metodach sprzedaży, czy niszowe segmenty klientów. Konieczne jest wówczas przeprowadzenie analizy strategicznej modelu „AS IS”, z identyfikacją szans i zagrożeń rynkowych dla jego przekształcenia lub stworzenia nowych modeli.


Koncepcje nowych modeli biznesowych i kierunków rozwoju można stworzyć w bardzo krótkim czasie, angażując wiedzę pracowników i wykorzystując inspiracje z innych branż oraz doświadczenie Innovatiki w tworzeniu nowych rozwiązań. Muszą być one zawsze poddane rygorystycznej ocenie i walidacji, aby upewnić się, że są warte inwestycji.