W erze transformacji cyfrowej coraz więcej firm, w tym z tradycyjnych branż, poszukuje nowych źródeł wzrostu, które wykorzystują nowe technologie i wykraczają poza ich podstawową działalność. W tym celu poszukują partnerstwa lub próbują nabyć zaawansowane technologicznie startupy, aby wykorzystać je jako platformę do eksploracji cyfrowego świata i tworzenia nowych modeli biznesowych.

Dlatego gigant odzieży sportowej Under Armour kupił Endomondo, a Orange nabył Deezer. Często, jeśli nie ma atrakcyjnych celów przejęcia, wiele dużych firm idzie jeszcze dalej, decydując się na samodzielne budowanie nowych biznesów technologicznych. Tak było w przypadku Amazon Cloud Services, CISCO Nuova Systems, Microsoft Surface i Coca Cola’s Wonolo lub The Hivery.

INNOVATIKA ma długą historię pomagania korporacjom w tworzeniu nowych produktów i biznesów. Mamy również doświadczenie w uruchamianiu własnych startupów, w tym iCanPilot, zestawu narzędzi do strategii cyfrowej, oraz The Heart – Europejskiego Centrum Współpracy Korporacyjno-Startupowej. Doświadczenia te dały naszemu zespołowi, w tym mnie, wiele okazji do nauczenia się, co robić, a czego unikać podczas budowania nowych firm, zwłaszcza w środowisku korporacyjnym. Poniżej znajduje się garść lekcji, których nauczyłem się, idąc tą ścieżką

1. Znajdź duży problem i rozwiąż go wielokrotnie lepiej niż obecne rozwiązania.

Kluczowym powodem niepowodzeń startupów jest brak tego, co słynny guru startupów Steve Blank nazwał „dopasowaniem produktu do rynku”. Oznacza to, że nie ma wystarczającej liczby regularnych użytkowników produktu, aby model biznesowy był opłacalny. W większości przypadków przyczyna tego jest dwojaka. Albo nie trafiłeś w problem, który jest istotny dla twojego segmentu klientów, albo oferowany przez ciebie produkt nie zapewnia wystarczającej wartości, aby przekonać klientów do zmiany tego, czego już używają.

Korporacyjni menedżerowie produktu często wierzą, że stworzenie złożonego produktu typu „szwajcarski nóż wojskowy”, w którym wiele funkcji, rozpatrywanych osobno, jest tylko o 10-20% lepszych od konkurencji. Podejście to sprawdza się całkiem dobrze w branżach, w których firma ma silną pozycję i udokumentowaną historię produktów (smartfony, samochody itp.), ale działa odwrotnie w scenariuszu, w którym nowe przedsięwzięcia korporacyjne wkraczają na nieznane obszary nowych technologii, branż lub rynków. Moje doświadczenie pokazuje, że ilekroć korporacyjne przedsięwzięcie zaczyna się od propozycji wartości, która nie jest unikalna lub wystarczająco silna, nie wyjdzie poza wczesne testowanie prototypów.

Co trzeba zrobić?

Po pierwsze, znajdź jeden problem klienta, który jest wystarczająco bolesny i częsty, aby stworzyć potencjał rynkowy. Po drugie, zbudować rozwiązanie, które jest wielokrotnie lepsze w rozwiązywaniu tego problemu niż istniejące alternatywy. Dzięki rakietom wielokrotnego użytku firma Space X Elona Muska obniżyła koszty wystrzelenia satelity do niemal jednej czwartej kosztów osiąganych przez krajowe agencje kosmiczne. W 2008 roku Spotify genialnie rozwiązało problem przystępnego cenowo dostępu do legalnej muzyki. Za pośrednictwem swojej usługi streamingowej dostarczał miliony utworów za kilka dolarów miesięcznie – taniej niż cena jednej płyty audio CD. Te ogromne korzyści były tak atrakcyjne, że klienci chcieli zaryzykować i spróbować czegoś, co było zupełnie nowe z ich perspektywy. Zanim więc rozpoczniesz nowe przedsięwzięcie dla swojej firmy, zadaj sobie pytanie, czy rozwiązanie, które proponujesz, może być 2x, 3x lub nawet 10x lepsze od konkurencji pod względem kluczowych korzyści, jakie oferuje klientowi. Bądź ze sobą brutalnie szczery. Jeśli Twój pomysł jest tylko nieznacznie lepszy od istniejącej konkurencji, nawet jeśli jest tak w wielu obszarach, prawdopodobnie powinieneś go odrzucić. W przeciwnym razie wydasz ogromne sumy na marketing, próbując przekonać klientów do przejścia z tego, co już znają, na coś zupełnie nowego. Wkrótce może się okazać, że twój konkurent właśnie wprowadził nową wersję produktu, która jest lepsza od twojego rozwiązania. Celuj więc wysoko, szukaj problemów, które spędzają sen z powiek Twoim klientom i projektuj rozwiązania, które mogą przynieść ogromną zmianę w ich życiu.

„Czy twoje rozwiązanie jest wielokrotnie lepsze od konkurencji w kluczowym wymiarze?”.

Peter Thiel

2. Bądź cierpliwy dla wzrostu

W typowej korporacji istnieje ogromna presja na szybki wzrost, duże wolumeny i znaczące udziały w rynku. Ponieważ oczekiwania te są uzasadnione, gdy wprowadzasz nową wersję swojego podstawowego produktu, zastosowanie ich w procesie tworzenia startupu może prowadzić do frustracji i rozczarowania. Kiedy budujesz nowe przedsięwzięcie cyfrowe, potrzeba czasu, aby zweryfikować i stale zmieniać jego model biznesowy, szukając pożądanego dopasowania produktu do rynku. Statystycznie, udane startupy technologiczne startują między 2. a 3. rokiem istnienia. Tak było w przypadku Airbnb, Facebooka i wielu innych.

Dobrą wiadomością jest to, że jeśli jesteś cierpliwy, Twój wzrost może być wykładniczy. Pamiętaj o krzywej hokejowej podczas planowania przychodów z nowego przedsięwzięcia technologicznego i odpowiednio zarządzaj oczekiwaniami swojego CEO i CFO.

3. Zrób to za pośrednictwem oddzielnego podmiotu

Korporacje ze swej natury dążą do rozwoju i ochrony swojej podstawowej działalności. W przeciwieństwie do nich, startupy szukają dopasowania produktu do rynku, zmieniają się w razie potrzeby i szybko idą naprzód. Najgorszą rzeczą jest próba połączenia tych dwóch rzeczywistości. Kiedy to się dzieje?

  • Kiedy każesz swoim najbardziej doświadczonym pracownikom lub osobom o wysokim potencjale poświęcić „część swojego czasu pracy” na projekt startupowy, możesz być w 99% pewien, że po początkowej fali entuzjazmu startup straci ich serca i umysły na rzecz głównej działalności. Ma to sens, ponieważ to właśnie stamtąd pochodzą ich regularne wskaźniki KPI, premie i oceny. Często stawaliśmy przed tym wyzwaniem w naszych projektach inkubatorów korporacyjno-startupowych. Zespoły korporacyjne nie miały wystarczająco dużo czasu i zasobów, aby skupić się na nowym przedsięwzięciu, więc musieliśmy mocno wspierać ich naszymi ludźmi.
  • Gdy menedżerowie obawiają się, że nowe przedsięwzięcie może zagrozić podstawowej działalności firmy. Przypomnijmy sobie fenomen Kodaka. Kiedy w 1975 r. Steve Sasson zaprezentował pierwszy aparat cyfrowy dyrektorowi generalnemu Kodaka, usłyszał: „Jest ładny, ale nie pokazuj go nikomu”. Trzydzieści lat później Kodak stracił większość swojej działalności, ponieważ został zakłócony przez branżę aparatów cyfrowych.
  • Kiedy angażujesz swoje podstawowe działy sprzedaży, marketingu i IT. Zamiast skupić się na testowaniu swojej propozycji wartości na rynku, znajdziesz się w niezliczonych długotrwałych debatach: „Czy ten nowy biznes będzie zgodny z naszymi wewnętrznymi zasadami?”, „Czy zepsuje markę?”, „Czy będzie kompatybilny z naszymi systemami IT?”. Budując startupy, zdecydowanie nie powinieneś odpowiadać na te pytania, zanim nie odpowiesz na najważniejsze z nich: „Czy jestem w stanie wygenerować solidną bazę zadowolonych klientów, którzy chcą korzystać z mojego produktu, płacić za niego i polecać go innym?”.

Aby uniknąć tej wewnętrznej walki między korporacją a startupem, należy rozdzielić te dwa podmioty. Oto kilka praktycznych sposobów, aby to zrobić:

  1. Powołanie oddzielnego zespołu. Jeśli nie wierzysz, że nowe przedsięwzięcie jest warte 100% ich czasu, odrzuć ten pomysł. Nie potrzebujesz armii ludzi. Z naszego doświadczenia wynika, że 2-3 osobowy „startupowy oddział komandosów” jest wystarczający na wczesnym etapie walidacji.
  2. Lider zespołu startupowego powinien odpowiadać wyłącznie przed CEO lub dyrektorem ds. nowych przedsięwzięć. Osoba ta powinna mieć wewnętrzną „rolę inwestora venture”, aby finansować dalsze etapy rozwoju startupu.
  3. Upoważnienie lidera startupu do korzystania z zasobów zewnętrznych (agencje marketingowe, software house’y, studia projektowe).
  4. Przeniesienie zespołu startupowego z dala od obiektów firmy-matki. Umieść ich w środowisku sprzyjającym przedsiębiorczości. Zorientowane technologicznie przestrzenie coworkingowe lub inkubatory przedsiębiorczości są do tego idealnym miejscem.
  5. Jak najszybciej utwórz odrębny podmiot prawny.

4. Znajdź odpowiednich ludzi z odpowiednimi motywacjami

Typowi menedżerowie korporacyjni są szkoleni, by osiągać sukcesy w działaniu na znanym gruncie, unikając ryzyka. Szukają bezpieczeństwa, możliwości uczenia się, dobrych zarobków i równowagi między pracą a życiem prywatnym. Jeśli chcesz zbudować startup, potrzebujesz innej rasy ludzi: przedsiębiorców, którzy są pasjonatami domeny, dla której budują biznes. Kochają wolność (nie próbuj więzić ich w regularnych strukturach korporacyjnych), ale będą gotowi ciężko pracować w warunkach skrajnej niepewności. Powinni być ekspertami w metodach Lean Startup i Design Thinking. Co do zachęt: wysoka pensja i benefity korporacyjne nie przekonają ich. To, czego chcą, to udział w kapitale. O ile nie jesteś Google, Facebookiem itp., możesz mieć trudności ze znalezieniem tego rodzaju ludzi w korporacyjnych open space’ach. Najlepszym pytaniem, jakie można sobie zadać przy zatrudnianiu lidera korporacyjnego startupu, jest: „Którzy z moich pracowników o wysokim potencjale prawdopodobnie opuszczą moją firmę, aby założyć własne firmy w ciągu najbliższych 1-2 lat?”. Inną dobrą opcją jest zatrudnianie przedsiębiorców z zewnątrz (upewnij się, że Twoja firma jest widoczna w lokalnym ekosystemie startupów) lub współtworzenie startupu z firmą budującą firmy.

5. Zarządzaj ryzykiem

Statystycznie tylko 1 na 10 startupów osiąga sukces pod względem osiągnięcia ogromnej skali, wejścia na giełdę lub bycia celem znaczącego przejęcia. Chociaż w ciągu ostatnich 10 lat nauczyliśmy się wiele o cyklu życia startupów, ryzyko niepowodzenia jest nadal duże. A typowa korporacja z definicji nie znosi ryzyka. Dobrą wiadomością jest to, że można zrobić wiele, aby zminimalizować ryzyko ewentualnej porażki i złagodzić ból, gdy już do niej dojdzie.

  • Współtwórz swój nowy biznes z klientami od samego początku. Wyjdź z budynku, gdy tylko będziesz miał wstępną wizję swojego produktu. Zanim cokolwiek zbudujesz, potwierdź, że Twoi docelowi klienci naprawdę mają problem, który sobie założyłeś i że ten problem jest wystarczająco duży.
  • Nie spalaj zbyt dużo funduszy zbyt wcześnie. Zastosuj podejście venture capital i finansuj każdy etap rozwoju startupu osobno, w oparciu o wyniki poprzedniego etapu. Z naszego doświadczenia wynika, że w większości przypadków 50-200 tys. dolarów wystarcza do pomyślnej walidacji problemu klienta i koncepcji produktu. Zbudowanie i przetestowanie cyfrowego Minimal Viable Product wymaga 200-500 tys. USD, w zależności od złożoności oprogramowania, zastosowanych technologii, kosztów początkowej sprzedaży i kampanii marketingowej. Miliony dolarów powinny zostać uwolnione tylko wtedy, gdy masz wyraźne dowody na to, że istnieje duże zapotrzebowanie na Twój produkt i że etap skalowania jest nieuchronny.
  • Podziel się ryzykiem z innymi – przekonaj VC lub firmy budujące firmy do podzielenia się kosztami nowych przedsięwzięć. Fakt, że duża firma o ugruntowanej pozycji chce poświęcić swoje fundusze i zasoby na budowanie nowego biznesu, może być silnym powodem, aby wierzyć, że jest on wart ich uwagi.
  • Odrób swoją pracę domową w dziedzinie scoutingu startupów. Istnieje ogromne prawdopodobieństwo, że pod radarem korporacyjnym mały zespół pełnych pasji przedsiębiorców rozwija pomysł podobny do twojego. Spróbuj znaleźć ich w lokalnym ekosystemie startupów i sprawdź, czy są otwarci na strategiczne partnerstwo lub nawet opcję przejęcia/akwizycji. Nawet jeśli nie są, rozmawiając z nimi dowiesz się wiele na ten temat.