Startupy to nowi potencjalni zwycięzcy którzy wywracają do góry nogami branże od dawna uważane za niewzruszone. Jak wykorzystać ich siłę w korporacjach?
Mówimy o firmach telekomunikacyjnych, bankach i hotelach, które utrzymywały żelazny uścisk na rynku, a teraz są zmuszone przyznać, że te zwinne zespoły poruszają się w sposób, za którym nie mogą nadążyć.
Rynek się zmienia, a inne branże zostały zmuszone do zwrócenia na to uwagi, nawet jeśli nie odczuły jeszcze tak mocno efektu startupów. I jak w przypadku wszystkiego, co nowe i fajne, każdy chce mieć w tym swój udział – nie wiedząc tak naprawdę, jak wykorzystać jego moc.
Przyspiesz, kup, współpracuj lub buduj
Do tej pory jedynym sposobem, w jaki korporacje mogły uczestniczyć w świecie startupów, było działanie obok niego poprzez współpracę, akcelerację i bezpośredni zakup startupów. Ale po co czekać na partnera do współpracy, skoro istnieje możliwość budowania od podstaw?
Rozumiemy to. Trudno wyobrazić sobie dużą korporację, która koncentruje się głównie na procesach i wydajności, związanych z natychmiastowym podejmowaniem decyzji i skrajną niepewnością świata startupów. Nawet sama myśl o tym wydaje się przerażająca, ponieważ duże korporacje są zwykle porównywane do dinozaurów, a nie jednorożców.
Błyskawiczne podejmowanie decyzji, skrajna niepewność i rotacja w trakcie projektu nie są typowymi procedurami korporacyjnymi. Dlatego też tworzenie startupów wymaga niekonwencjonalnych warunków.
Niekonwencjonalne, ale skuteczne
Istnieje kilka elementów potrzebnych do osiągnięcia sukcesu:
Proces, który zapewnia maksymalny efekt przy minimalnym wysiłku
Pozwala to na podejmowanie decyzji w oparciu o dane, a nie założenia, co z kolei umożliwia szybkie wyciąganie wniosków i dostosowywanie się do reakcji rynku. Takie warunki zapewniają procesy zaprojektowane w oparciu o metodologię Design Thinking czy Lean startup.
Opieranie się na wiedzy doświadczonych członków zespołu
Podczas budowania nowych firm, podejmowania ryzyka i wyciągania wniosków z wcześniejszych decyzji itp.
Niezależne środowisko
Wykorzystuje siłę korporacji, ale zapewnia również swobodę działania poza procedurami korporacyjnymi.
Ten 3-etapowy proces może być krótki, ale jego wdrożenie nie jest łatwe. Każdy doświadczony menedżer marketingu wart swojej soli będzie miał wątpliwości. „Czy mamy odpowiednich ludzi na pokładzie?”; „Czy budowanie startupu wpłynie na codzienne operacje?”; „Czy tak ryzykowne przedsięwzięcie nie zaszkodzi marce?”. Słuszne pytania! Odpowiemy na nie poniżej.
Krok po kroku
Znajdź „przedsiębiorcę
Przede wszystkim należy znaleźć „przedsiębiorcę” w korporacji. Rzadko można znaleźć „pierwszorzędnych” przedsiębiorców pracujących w dużych firmach – oni już budują swój biznes. A jednak ich wiedza na temat branży i kondycji korporacji jest potrzebna do stworzenia startupu, który współdziała z firmą „matką”.
Jak więc to rozwiązać?
Nasze doświadczenie pokazuje, że w każdej korporacji istnieje osoba lub kilka osób z duszą przedsiębiorcy. Ktoś, kto ma zapał do wychodzenia poza standard i przekraczania procesów, jest żądny nowych wyzwań i odkrywania nowych możliwości. Mając to na uwadze, przyglądamy się umiejętnościom, które powinni posiadać inni członkowie zespołu. Obejmują one:
- Doświadczenie z poprzednich projektów startupowych
- Świadomość i umiejętność wdrażania efektywnych procesów
- Odpowiednie kompetencje.
Koncentracja przez 100 dni
Po drugie, nie można budować startupu „przy okazji”. Nie może to być projekt, którego podejmujesz się w wolnym czasie. Tworzenie startupu wymaga całkowitego poświęcenia. Dzięki laserowemu skupieniu można wiele osiągnąć w krótkim czasie. W ciągu 100 dni można skutecznie stworzyć Proof of Concept, który obejmuje badanie tematu, tworzenie koncepcji i testowanie ich z klientami na poziomie propozycji wartości.
Po 100 dniach zebrałbyś wystarczającą ilość dowodów, aby określić, czy nowa koncepcja wywołuje odpowiednią reakcję rynku docelowego. Jeśli koncepcja zostanie pomyślnie zweryfikowana, łatwo jest podjąć decyzję o zainwestowaniu w kolejną fazę, czyli w proces prototypowania, który będzie działał.
Chroń swoją markę
Wystarczy spojrzeć na Zappos – kupiony przez Amazon, czy Zencard – kupiony przez PKO BP. Nawet Coca-Cola dołączyła do tego grona. W ciągu 3 lat założyła kilka startupów i każdy z nich działa pod własną marką.
Po trzecie, budowanie startupu nie powinno szkodzić świadomości marki. Dlatego zespół startupowy powinien pracować w niezależnym środowisku i przeprowadzać testy pod nazwą, która nie jest kojarzona z firmą-matką.
Ostatecznie, gdy cały biznes zostanie przetestowany i pozytywnie zweryfikowany, możliwe jest zintegrowanie go z marką „matką”, a być może nawet wcielenie startupu do korporacji, jako jednostki biznesowej.
Jednak nie musi tak być. Czasami startupy działają najefektywniej pod własną marką. Dość często – jeśli przyjrzeć się transakcjom inwestycyjnym – startupy kupowane przez korporacje pozostawały niezmienione, z własnym zespołem, kulturą i marką.
Stracona szansa czy wykorzystana okazja?
Często w korporacjach projekty rozpoczynają się od:
- Zdefiniowanie produktu, który ma zostać wprowadzony/wdrożony.
- Stworzenie planu przekonania klientów, że warto (każdy opis produktu stwierdza, jak bardzo jest on niezbędny, z dokładnym i czasochłonnym opisem wszystkich funkcji produktu).
- Przejście przez więcej bramek decyzyjnych.
- Przeniesienie odpowiedzialności na odpowiednie działy.
- Zapewnienie dużego budżetu.
- Dość długi czas realizacji.
Żaden startup nie poradziłby sobie z takim procesem. Jeśli naprawdę chcesz zbudować startup, musisz mieć inną perspektywę i musisz ustalić priorytety. Musisz zaakceptować niepewność i nastawić się na eksplorację i badania, a nie na odpowiedzialność za wdrożenie. Musisz pogodzić się z tym, że będą zmiany i „zwroty akcji”. I znowu, łatwo powiedzieć, trudno zrobić.
Wielu menedżerów korporacyjnych musi zmienić swój sposób myślenia, definiowania celów i pogodzić się z niepewnością. Nasze obserwacje pokazują, że osoby, które doświadczyły już nieoczekiwanego (na przykład startupy już skubiące ich biznes) lub straciły szanse (na przykład odrzucając ofertę współpracy z pracownikiem tylko po to, aby ten pracownik odniósł sukces na własną rękę), są bardziej otwarte na doświadczenie startupu.
Menedżerowie i liderzy mogą uniknąć podobnych błędów popełnianych przez innych kolegów i podjąć wyzwanie już dziś. Budowanie startupu to ryzykowna przygoda, ponieważ jedyną pewną rzeczą jest to, że nic nie jest pewne. Ale jednocześnie jest to wyzwanie, które oferuje znaczące długoterminowe korzyści. Jest to szansa, którą należy mądrze wykorzystać.
Gdzie zacząć?
Jeśli jesteś menedżerem, który jest gotowy znieść niepewność i podjąć ryzyko, to jesteś gotowy na przygodę ze startupami. Zapoznaj się z poniższymi refleksjami, które wynikają z naszego doświadczenia w tworzeniu startupów dla korporacji. Trzy praktyczne wskazówki:
Traktuj budowanie startupu jako sposób na wdrożenie odważnej strategii.
Jeśli chcesz wejść na nowy rynek, wykorzystując trendy, które zmienią Twoją branżę lub znacząco usprawnią Twój biznes, to budowanie startupu jest nie tylko uzasadnione, ale wręcz zalecane. Ale jeśli chcesz zająć się tym dla zabawy, bez silnej strategii, najlepiej w ogóle nie zaczynać. Aby zainspirować prawdziwe zaangażowanie i gotowość do poświęceń (zarówno po stronie korporacyjnej, jak i zespołu startupowego), wizja musi być naprawdę ważna dla firmy.
Działaj jak innowator i inwestor – stwórz kilka startupów, a nie jeden.
Doskonale wiesz, że im większe ryzyko, tym bardziej musisz dywersyfikować swoje działania. Nie zakładaj, że tylko dlatego, że utworzyłeś zespół, który pracuje nad Proof of Concept, otrzymasz dobre wieści. Czasami okazuje się, że coś, co zapowiadało się na gwiazdę – rozpada się podczas spotkań z klientami. Zawsze zakładaj, że inwestujesz w trzy koncepcje. W ten sposób szanse na znalezienie prawdziwej gwiazdy rosną i nie musi to kosztować milionów dolarów. Zarząd powinien w tym przypadku pełnić rolę inwestora i stopniowo zwiększać nakłady finansowe w zależności od postępów. Koszt przeprowadzenia pierwszej walidacji rynkowej nowej koncepcji biznesowej (Proof of Concept) powinien stanowić kilka procent całej inwestycji.
Wybierz ścieżkę dostosowaną do Twojej organizacji, jej zwinności, ducha przedsiębiorczości i zdolności do podejmowania ryzyka.
Niektórzy menedżerowie próbują samodzielnie tworzyć startupy, wykorzystując wewnętrzne siły i ucząc się na własnych błędach. Czasami się to udaje. Inni wybierają wsparcie wyspecjalizowanych firm, takich jak Innovatika, która zatrudnia przedsiębiorców i działa według sprawdzonego procesu. Wybierz ścieżkę, która najbardziej Ci odpowiada.
Jeśli chcesz rozpocząć swoją startupową podróż, zacznij myśleć, a nawet lepiej – zacznij działać już teraz. Zbuduj ten startup! Pamiętaj, korporacje też mogą to zrobić!
